由迈克尔•米勒
您是否听说过这样一个统计数据:70%的组织变革努力失败了?事实证明，这个数字是一个非常粗略的估计，但它仍然指向一个更深层次的事实:改变是困难的。改变的努力经常会遇到阻力，而且不像组织希望的那样成功。
问题是:为什么?
一项新的研究发表在《管理学会期刊》(Academy of Management Journal)上的一篇论文指出，这是因为领导者们不断重复使用同样的旧剧本，导致了最初令人沮丧的成功率。它们“制造紧迫感”，促使人们“跳入新的范式”。这是一本忽略了大脑如何对变化和不确定性做出反应的基本原则的剧本。因此，当领导者想要做相反的事情时，他们往往会加剧员工的恐惧和增加阻力。让我们来看看典型的变化管理过程，并讨论一个简单的、可操作的解决方案，使改变努力更成功的情商。
典型的变更管理过程有什么问题?
常识告诉我们，成功的改变取决于有远见的领导。领导者必须通过解释当前的状况出了什么问题，以及这些变化将如何带来一个更美好、更光明的未来，来证明这些变化的理由。
如果还有抵抗呢?
让它更清楚为什么需要更改!带上图表、图表和专家!提出一个无懈可击的理由。使用数据来强调变化的好处，以及当前现实的坏处。但通常情况下，这只会进一步加剧阻力，这种阻力已经困扰了领导人几十年，今天仍在困扰他们。那么，为什么这种策略不起作用呢?
道理很简单:大脑不关心事实;它关心安全和归属感。当员工将变革视为一种威胁，而领导者却从不解决这些恐惧时，每个人都陷入了恐惧和抗拒的恶性循环中。要打破这种循环，领导者首先要理解大脑对变化、不确定性和压力的典型反应，并利用他们的情商以同情和诚实来解决这些恐惧。
想想这个常见的情况:有人表达了怀疑(这揭示了一种情感需求)。你可以想象典型的、以量化为导向的企业领导人的反应:“你没在听。看看事实，很明显我们必须改变。”这种对事实的依赖没有解决另一个重要的事实:人们不仅仅是理性的。
大脑如何应对不确定性
人类的大脑天生不喜欢不确定性，并将其等同于危险。研究发现人们宁愿知道不好的事情肯定会发生，也不愿面对不确定性。变化是一种走向不确定性的运动。
你可以在山顶上尖叫，改变是更好的，但面对不确定性，许多人会经历压力。典型的压力反应阻碍了更高层次的认知过程——比如移情和分析思维——这是拥抱变化所必需的．我们转啊转。领导者不停地强调改变和改变的实际原因，这只会强化员工的恐惧和情感上的抵制。
一个有效的解决方案出奇的简单，根据《哈佛商业评论》的研究:领导者应该强调连续性，或者什么将保持不变，并结合变革的愿景。
为了克服不确定性并获得认可，澄清变化并强调将保持不变的核心元素。
如何用情商让改变努力更成功
两项研究发表在《哈佛商业评论》上的一项研究发现，当领导不仅强调变革的愿景，而且强调连续性，即什么会保持不变时，组织变革的努力会更成功。
在一项研究中，研究人员调查了来自宣布组织变革计划的机构的员工和他们的主管——搬迁、扩张、重组等。在第二项研究中，他们在商学院学生的实验室环境中测试了同样的想法，并宣布了课程的变化，以便能够证明因果关系。
两项研究得出了相同的结论:
当领导人强调连续性时——“尽管前景不确定，而且会发生变化，但作为一个组织，‘我们是谁’的核心内容将如何被保留”——他们在建立支持方面更有效。
当变化的不确定性更高时，这种影响更强。
在当今前所未有的不确定性环境中，比以往任何时候都更需要情商高的领导。领导者忽视情绪会给自己带来危险。“六秒”喜欢说:“情绪驱动人，人驱动表现。”当你用“改变”替换“性能”时也是一样的:
“情绪驱动人，人驱动改变。”无论好坏。
一个以人为中心的变革框架
Six Seconds ' Change MAP为组织、团队和个人的转变提供了一个框架。整合了最新的关于改变的研究，这是一个将人置于改变的中心并强调让他们参与并将改变转变为学习过程的过程。
内部的灰色圈是“抵抗循环”——阻碍改变的感觉。外圈是“参与循环”——激发变化的感觉。红色的箭头是转场——为飞轮旋转创造能量的工作。
想象一下，如果领导者花同样多的精力“让人们参与进来”，就像他们花同样多的精力“制造紧迫感”和“提出理由”。
那会是什么样子呢?
欲了解更多关于Six Seconds ' Change MAP及其在学习、发展和变更管理方面的用途，查看这篇来自UBalancer的文章．
看看六秒的工具和方法的行动，包括改变地图，检查案例研究图书馆——来自世界各地组织的真实例子，情商提高绩效和底线结果。
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嗨,非常丰富的文章,谢谢你的分享,我绝对要用所有的建议,我的儿子14岁,一个很好的球员,但他有限的那么多因为害怕失去或被指责或受伤,所以,这是非常令人沮丧的,教练也为我,希望这篇文章将帮助我们。蒙福。
迈克尔,伟大的文章。强调“员工的恐惧是否得到解决”是非常必要的。
许多领导者都被“项目蒙住了”，以实现结果和他们自己的目标。他们不认为/意识到改进不能持续的原因是他们没有集中精力把“员工带过来”。