动机冰山是一个简单、清晰的模型，它展示了不同的动机如何推动不同类型的表现。它帮助管理者、领导者、父母、教育工作者——任何关心如何激励他人的人——考虑如何利用自己的情商来激发持久的动力……当人们远程工作或处于变化和挑战时期时，这一点尤其重要。
继续阅读，了解更多关于动机的来龙去脉，并获得一份免费的工作表，学习如何选择正确的动机来获得你想要的结果。
明星业绩的驱动因素是什么?
管理和领导的核心挑战之一是激励和参与——激励——人们达到最佳表现。
人们是为了完成工作而付出的，如果他们不符合预期，那么最终应该失去工作。但在大多数组织中，在大多数组织中，明星绩效需要更高水平的参与 - 一个超越薪水的承诺。当不是一个人“站在你的肩膀上”时，这在遥控情况中尤其可见？额外的承诺被称为“酌情努力”，因为它是雇员的自由裁量权。他们给予了额外的，因为他们想要 - 因为他们觉得它。真正的领导人能够激发这种感觉。正如联邦快递创始人Fred Smith所说，“当没有义务时，领导就让人们为你工作。”
正如我们认为“激励员工”，我们可以将我们想要在两种基本类别的结果中划分的工作：
1：基本，面向任务，行为工作
准时出现。提交所需报告。拨打所需数量的电话。这些往往是规定性的、战术性的，并且容易测量。
2:知识性和创造性工作
这个类别更多的是关于质量员工的工作。我们希望他们关心客户。创新新解决方案。给他们所有人。信任并可值得信赖。在大流行中间出现并尽力而为......即使没有人在看，也可以尽力而为。
基本的工作可以在没有任何特定的人力火花的情况下完成(而且很容易自动化);人们这样做是因为他们需要薪水。但当我们想要影响知识/创造性工作时，我们需要的不仅仅是一种“行为”，而是一种品质、一颗心、一种激情、一种独特的东西……典型的、交易性的胡萝卜和大棒实际上会破坏这种动机。
依赖于老式的事务性方法的管理者将无法从员工身上获得全部价值——而且在远程工作等困难情况下，业绩将大幅下降。
不同的人，不同的情况，需要对动机有更细致入微和更有意识的理解。幸运的是，这些是可测量的，所以即使在大流行期间远程工作的情况下，管理者可以学会让自己和员工更深层的驱动力参与进来．
到底是什么在驱动行为?
冰山是这两个类别的有用隐喻。冰山一角是那些看得见、摸得着的活动；第一类。表面之下是无形的情感驱动力，这些驱动力塑造了态度；第二类。这些情绪驱动因素决定了活动的开展方式，从而确定了员工对客户和同事的影响。表面之上是可见的。下面是看不见的东西。上面是行为，下面是驱动行为的因素。
那么，什么样的激励因素对冰山的这两个部分最有效呢?
外在激励因素和内在激励因素
除了不同类型的结果，还有不同类型的激励因素;管理者可以使用不同的“杠杆”来提高绩效。这些杠杆有两种基本类型——“外在”和“内在”——它们往往对一种或另一种结果最有效。以下是各自的例子:
外在刺激器
住在员工之外(例如，奖金，津贴，罚款，当月最佳员工)。
由首席执行官、经理或组织交付。
易于量化，混凝土。
需要持续的开支(例如，更多的奖金资金)。
加强权力结构(由上级决定和分配)。
内在激励因素
生活在员工内部（例如，激情、价值观一致性、归属感、目标）。
受关系和组织氛围的驱动。
无形的，抽象的。
没有持续的费用，并且在员工之间蔓延。
加强相互依存(分担责任)。
虽然我们可以对两种激励器进行分类，但它更准确地考虑一个频谱。例如，虽然薪水是外在的，但许多员工正在利用他们的薪水来支持他们的家庭，这可以是内在的。
不出所料，不同的激励因素会产生不同的绩效。但组织中最危险和最常见的陷阱之一是对所有员工和所有目标使用一种激励方式。
以一个典型的激励计划为例。销售人员如果完成了管理部门设定的定额，就会得到奖金。在这种情况下，销售人员会因为完成销售而获得奖励，而不管销售是如何完成的。许多销售人员喜欢这种方式，销售经理也很容易就能激励“冰山一角”的行为。然而，运营人员很少对销售人员过度承诺客户的方式感到兴奋;他们是那些不得不对恶劣的客户评论做出回应的人。此外，顶级销售人员通常会离职去寻找薪酬更高的机会，因此离职成本很高。考虑一下这个问题:当业务模式改变，销售人员发现他们需要合作时，会发生什么?
或者，当工作场所突然改变，员工是WFH时，会发生什么?对事务性管理的依赖意味着员工“被迫关心”，因为他们会被抓个正着……所以现在他们可以坐在zoom会议上玩手机，事务性管理人员没有任何优势。
不同的结果不同的刺激
我们开始看到激励的复杂性，以及不同的因素如何在不同的情况下激励人们。解决这个难题的关键之一是将不同类型的动机与不同类型的需求相匹配。
下载右边的图表，仔细看看是什么动机驱动了什么类型的结果。
正如你所看到的，外在的激励因素驱动着外在的结果。以及内在(“水线以下”)驱动“表面以下”结果的动机。
需要记住的是，外部杠杆(左上)并不能有效地激发更深层次的结果(右下)。事实上，强调这些外在影响会破坏这种“表面之下”的承诺。
例如，如果你想让你的员工更值得信任，为说实话最多的员工建立一个财务奖励机制可能不是一个好主意。你最好想想如何为你的员工创造一种归属感，比如非正式聚会或倾听更多。
这在远程工作中尤其困难，因为在远程工作中可能会出现隔离现象。这就是为什么优秀的管理者会优先考虑协作、团队项目和关系建立。不是作为一个附加组件，而是作为伟大作品的核心部分。
这并不是说外部激励因素是无关紧要的，而是说我们需要为期望的结果使用正确的激励因素。
最大的挑战在于，因为提供外部奖励非常容易，所以这种方法就变成了默认方法。外在因素是可测量的，具体的，并加强组织中的权力结构-这使得这些对组织系统相当有吸引力。除了一个关键的障碍:当涉及到心灵和思想时，它们是不起作用的。
吸引内在动机的三个建议
虽然开发内在动机需要更多的工作，但如果你想获得那些“水线以下”的结果，这项工作是不可选择的。这里有三条建议:
1.开发强大的价值观。
大多数组织都有一个值列表，但它们是真实的还是他们？人们真的住在处吗？
最近我和一群经理在一起……
最近，我和一家大型跨国公司的一群主管级经理在一起，当我问他们公司的价值观时，他们都在抱怨和嘲笑公司的使命宣言:他们认为这些价值观只是粉饰门面，真正的驱动力是利润。虽然他们喜欢赚钱，但他们对组织没有真正的忠诚。
然而，在同一家公司，当我与高级副总裁交谈时，他们感觉公司代表着一些重要的东西，并且是基于100多年来对重要的、持久的价值观的坚持。不知何故，“驱动结果”的说法完全掩盖了这些价值观。结果是，一大批极其重要的领导者从根本上脱离了组织。
你们公司存在这种差距吗?你的组织是否有对你的员工有真正意义的价值观?你是否在谈论它们、生活在它们之中、注意到别人的它们，并在别人违反它们时采取纠正措施?
2.与人联系。
其中一个，如果不是，最基本的内在激励器属于属于。人类是封装动物，有线连接。
然而，大多数高级领导人都有自己的时间表……
人类是包装动物，因此我们被连接到连接。然而，大多数高级领导人有一个时间表加倍和三倍的预订几个月，几乎没有机会互动在人类层面上。
你最近一次和比你低两到三个级别的团队成员“只是闲逛”是什么时候?你上一次和同事真诚地倾听她的故事是什么时候?你花了多少时间与团队和业务部门之外的人联系，而不是与内部的人联系?这不是火箭科学，但它同样强大。
3.经常表达的目的。
您的组织为何存在?它赚钱是为了生存，但它存在的目的是什么?
我的许多客户的第一反应是……
如果你对这个问题没有一个令人信服、有力的答案，你将无法建立持久的内在动机，最好的人也不会与你在一起——因此，找一位优秀的顾问教练，并制定一个答案。
如果你有那个答案，一个值得你为之奋斗的答案，那就一遍又一遍地讲述这个故事。你所做的每一件事都应该达到这个目的，如果没有，就改变你所做的。你所做的每一个改变，你所发布的每一条信息，都应该与这个目标相联系。初级员工很少会大声说出来，但要知道他们一直在问，“为什么我要把我的一切都给你?”确保你有一个有价值的答案，然后确保他们听到。
虽然这项工作充满挑战，但它具有持久的好处。当您获得这些核心司机，他们成为组织文化的一部分。内在动机持续。但谁有时间？
与领导讨论这类工作时，我的许多客户的第一反应是：“这听起来不错，但我就是没有时间。”如果你和大多数经理一样，你要做的事情太多了，仅仅是完成基本任务。就像你在跑步机上追赶。所以这里有一个残酷的事实：除非你做了建立内在动机的领导工作，否则你的跑步机将会越来越快。
不存在停止追逐、开始引领的“正确时机”。没有人会给你一段不受干扰的时间，把你的注意力转移到“冰山的心脏”上。然而，这是真正的机会生活的地方。
虽然这项工作充满挑战，但它具有持久的好处。当您获得这些核心司机到位时，他们成为组织文化的一部分。内在动机持续。但谁有时间？
与领导讨论这类工作时，我的许多客户的第一反应是：“这听起来不错，但我就是没有时间。”如果你和大多数经理一样，你要做的事情太多了，仅仅是完成基本任务。就像你在跑步机上追赶。所以这里有一个残酷的事实：除非你做了建立内在动机的领导工作，否则你的跑步机将会越来越快。
不存在停止追逐、开始引领的“正确时机”。没有人会给你一段不受干扰的时间，把你的注意力转移到“冰山的心脏”上。你必须确定它是重要的，并为自己留出时间。这才是真正的机会所在。
笔记：
关于这个主题的进一步阅读，请查看5提示：使用EQ构建高性能文化
本文是从以前的版本更新而来的。“动机冰山”模型在“由内而外的动机”中进行了探讨，这是一个六秒钟的研讨会开发人类表现课程．DHP为实际的组织绩效提供了14个基本的构建模块，参与2小时的研讨会，几乎可以被任何有能力的开发专业人员使用。
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虫子文章，它有助于所有专业经理在组织中开发他们的人。
他们知道应该做些什么和一步一步到领导和教练。
谢谢你,安德烈亚斯!我们很高兴你觉得它有用。
非常棒的文章,迈克尔。这是理解动机的一种方法。我会给高管增加一项任务，认真分析他们的企业文化(从高层开始)。价值观，或者不幸的是缺乏价值观，将成为员工的主要驱动力和动力。此外，如果谈论价值观，了解个人价值观是很重要的，因为他们随着年龄、生活阶段和员工的个人情况而变化。
谢谢，恩典。我完全赞同价值观在强大的领导力和员工动机中的重要性。如果您有兴趣，我写了这篇文章关于领导者发现和以下价值观的重要性：//www.my-pmu.com/2017/09/06/the-power-of-knowing-why/．感谢你的阅读!
出色的文章迈克尔，艰巨的任务是说服高级管理人员和董事停止对不断出现的紧急情况和问题作出反应，因为他们认为他们没有时间做重要的事情。
没错，就是何塞·路易斯。不为这种“表面之下”的工作腾出时间是很常见的，尽管它可以说是最重要的工作。很高兴你喜欢这篇文章!