对一家美国化学制造工厂的多年干预使员工敬业度提高了91%，这与产品质量提高了167%可报告的安全事故减少了83%。

该项目的重点是远离“安全计划”，并根据对集团气候和新的管理实践的清晰了解，以“安全文化”为重点，以侧重于以来的关系为中心的领导地位。本案例总结为一个关键概念:领导者不会激励 - 他们为自我激励创造了条件．

你们有安全文化吗，或者你们有安全计划吗?

在表面上，这个问题可能很容易回答，但区别项目和文化是欺骗。虽然许多组织认为项目等同于文化，但这种不准确可能导致严重的后果。

这就像是冰山一角是冰山一角。从泰坦尼克号的故事中我们知道，这种区别可能是繁荣和悲剧的区别。

背景：订婚

安全计划类似于冰山的一角，而组织文化则位于水线之下——冰山的核心。一个积极的安全文化只能存在于员工积极参与其业务、经理或主管以及日常工作的组织文化中。

2007年底，美国东部一家拥有285名员工的特殊化学制造工厂面临着现实:他们的员工没有投入工作，他们的安全记录不令人满意，“安全计划”也不起作用。他们需要一种不同的方法。

员工敬业度

安全顾问将努力集中在协助组织开发和安装安全计划中并不罕见，但很少有顾问要求关键问题，“你的劳动力如何订？”虽然对安全的关注会对组织的整体文化产生积极影响，但这还不够。如果仍有高百分比的脱离员工，那么解决的任何计划都将无法达到其全部潜力。

自1916年以来，全球，独立的商业会员和研究组织在公共利益上工作，制定了一个定义订婚将关键要素混合成一个简洁的声明：“[a]加强了员工为他/她的工作，组织，经理或同事而导致他/她的情感和智力联系，反过来影响他/她对他的额外酌情努力/她的工作。”

假设你是一家化工厂的经理并终于收到了组织员工参与调查的结果。抱着你的呼吸，你寻找“数字” - 讲述员工工作能力卷的分数，并解决影响安全性和生产力的问题。你希望你的直觉是错误的，但是你的眼睛和数字会议：超过60%的员工是超然的。

该工厂的领导者明白，如果他们想要改变公司的文化，他们需要从冰山的顶端移动到水线以下，并进入冰山的中心。他们需要确定是什么因素使当前的脱离文化永久化，这样他们才能过渡到增加参与和表现。

要准备更改，管理团队就开始了许多数据收集计划，包括：

1.执行了六秒钟组织生命体征(ov)气候评估

2.与主要外部利益相关者的访谈

3.员工访谈

4.员工焦点小组

5.审查财务和生产绩效结果，人力资源报告，以及以前审计业务调查的指标和安全绩效数据。

发现的机汇文化评估过程证实，士气低落确实对工厂的效率产生了负面影响，员工、利益相关者和管理者认为这是可以实现的。一名员工表达了他的许多同事和经理的感受，他说:“我们有巨大的可能性和潜力，但我们似乎找不到一种方法把所有这些都融合在一起。””另一个补充道,

“我们需要停止玩游戏并在安全方案上抵御墙壁后抛出安全计划，希望他们能坚持。”

ovs *评估的气候和文化因素是：

对齐方式:人们在多大程度上参与了组织的既定使命及其执行?他们在组织中有归属感吗?

问责制：公司里的人是否认为自己和其他人会遵守承诺?他们被激励了吗?他们对自己的选择和结果负责吗?

适应性:人们在寻求改变吗?他们准备好适应了吗?他们能灵活地解决问题，乐于创新吗?

合作：人们之间的互动和信息分享情况如何?他们一起解决问题吗?

领导:员工对领导有多大程度的承诺?他们如何看待他们的领导者和整个组织的领导力?人们是否有能力、有能力、值得追随?

信任:人们对公司及其领导有信心吗?人们能信任同事的正直吗?他们对别人的能力和意图有信心吗?

结果令人信服。管理层和员工不在同一条道路上，他们的质量、安全和生产率问题就是这种分歧的结果。为了启动下一阶段的变革，工厂经理向他的团队发表了讲话。

“我们不能这样继续。如果我们要实现可持续的成功，我们必须改变我们的文化。我们已经尝试过所有的辅助工具;申请一个不是答案。“

干预:领导者言出必行

工厂领导彻底听取了OVS结果的调查结果，并达成共识，即工厂茁壮成长的能力取决于建立一种文化或参与。

他们决定将努力集中在以下几个方面:

对齐

合作

问责制

启动了三步过程以解决这些因素。如图所示，这些步骤是在文化转变过程中构建的。

第一步:为什么

诊断，理解和制定从一个文化转变为另一种文化的计划并不是一种旨在轻描淡写的过程 - 这是一个旅程，所有旅程都遭遇挑战（或冰山）。因此，领导者必须对该过程做出明智的承诺。这意味着他们必须有一个引人注目的为什么这与公司产生了共鸣。如果没有一个令人信服的目标，没有对工作和承诺的现实理解，员工坚持到底所需要的决心和毅力就会消失。

领导团队承担了一个新的工厂计划:朝着结盟用员工和他们的价值观来决定为什么这将推动公司前进。结果是创建以下愿景声明：

我们的愿景是创造和维持一个伟大的工作地点......

所有员工都可以安全地工作，并在工作中骄傲。

员工受到尊重。

员工互相关心和信任。

领导者表现出开放和诚实的沟通。

每个人都对他或她的行为负责。

虽然许多组织在墙上都有这样的愿景声明，但这些领导人承诺，通过说到做到，让愿景在组织中成为活的东西。

第二步：什么

一旦愿景声明被批准并在整个工厂共享，经理和员工就开始了一系列的对话。通过使用文化转型模型，他们确定了哪些关注点和问题会导致管理层和员工之间的“我们-他们”划分。

对所关注的问题进行了优先排序，并制定了行动计划。第二步包括并强调领导者解决文化因素问责制(通过制定计划)和协作(经常与员工对话)。

第三步:如何

最终，实施是文化转型过程的核心。许多方法都植根于这样一种信念，即员工缺乏自我激励，因此需要外部激励工具(例如，“胡萝卜加大棒”)来激励改变——这个过程采用了不同的方法。

在发现过程中，员工反复解释说，他们的脱离或分离问题源于管理层从集团那里疏远：

• 微观管理
• 不向员工通报公司的活动、财务和其他情况
• 不允许员工输入决策，但持有它们对结果负责
• 不尊重、不承认或不欣赏的
• 没有赋予员工掌握积极的变化
• 对员工的承诺和能力明显缺乏信心和信任
• 用毫无意义的代币奖励员工，他们认为这是一种侮辱

因此，管理团队致力于采用一种以自我决定理论为基础的新的关系为中心的领导方法。

自决理论(SDT)

管理团队决定使用SDT作为其水板模型，以增加员工参与。

在对SDT模型进行深入回顾后，管理者可以看到激励是员工敬业度的关键。此外，他们开始理解从数量角度看待动机和如何从质量角度认识动机之间的区别。

SDT由三个核心心理需求组成：

自主性:指的是带着一种意志、选择和自决的感觉行动的经验。

亲缘人际关系:拥有令人满意的、社会的、相互支持的关系的经历

权限:对某人所做事情的能力的感觉和感觉。这还包括相信自己有能力影响重要的结果。

这三种需求被发现与行为投入相对应，行为投入直接与更高水平的承诺、表现、坚持、主动性和创造力相联系。通过在SDT的需求和组织的价值观和愿景的框架内框架、连接和设计员工互动和工作程序，管理者能够展示承诺，并影响员工的态度、行为和动机。

从根本上说，文化的变化与个人的变化密切相关。除非管理者愿意做出个人改变，否则企业文化将会保持僵化和僵化。工厂经理得到了培训和支持，高层领导也得到了榜样，这是一种新的互动方式。他们提出问题来评估他们的日常互动。指导经理和员工互动的问题示例:

我们是否允许和鼓励员工自主权?

这种方法会改善和建立我们与员工的关系，还是会疏远我们?

我们是否认识到，发展和赋予员工的能力？

我们的互动是否以我们的愿景价值观为指导?

结果：文化变革

这个项目非常成功。参与性提高了，质量和安全也提高了。工厂变成了一个积极的工作场所。

订婚

2006年，超过60%的员工被描述为“超然”。随着文化计划的实施，离职员工的比例开始持续下降，在2012年的调查中降至5%的低点。下降了91.6%。

右边的图表，“员工分离了”。显示2006年至2012年员工调查评估的脱离水平。

质量

随着员工参与的改善，员工的表现和质量也急剧提高。会议规范的制造批次数量增加，对客户满意度产生了积极影响和降低生产成本。如下图所示，“规范”数字增加，“超出规范”数字下降。从大约225至400到400的“规范中的批次”的改善是77.7％的改善;从大约425到75减少“规格”的“批次”是89％的改善。合并的质量改善是167％。

安全

严重的安全事件受OSHA，职业安全和健康管理局监测的严重安全事件;该工厂追踪这些事件与工作的人数为单位。靠近文化变更倡议的开始，每月平均速率约为每小时约0.00012。在文化变化过程结束时，速率降至.000002 /小时 - 提高了83％。

如下图所示，OSHA记录的数据持续下降，只有很小的波动。这一趋势反映了员工敬业度的积极发展。随着企业文化的变化，越来越多的员工开始产生敬业感，OSHA记录的数量也在下降。

员工参与和安全之间的联系的另一个重要指标是报告“近乎未命中”，安全风险很容易变得危险。当有不信任的文化时，当管理者使用惩罚性行动时被用作“加强和动机”的手段，近乎错过的报告往往被员工视为“GOT-CHA”，并在报告下被视为“GOT-CHA”。

下面的图表显示了有多少小时的“侥幸脱险”事件(红色)随着时间的推移而改善，而“侥幸脱险”事件的报告(蓝色)则在增加。加上实际事件的减少(如上图所示)，蓝色的增长代表着越来越开放和诚实的水平。

最后一张图表显示，随着企业文化的改善，更多的员工变得敬业，他们对管理层的信任增加了，因此他们报告差池的意愿也增加了。

总结

改变组织文化是一个困难而复杂的任务。大多数组织更愿意留在冰山一角，并试图通过安装程序或用胡萝卜和棍棒激励来激发变革。

这些肤浅的方法注定要失败，除非领导者愿意探索冰山的核心——因为这是文化存在的真正驱动力。这里有一系列连锁的目标、角色、过程、价值、沟通实践、态度、假设和信仰，所有这些都会抵制半心半意的改变尝试。

这些互锁元素构成了员工对他们的工作，关系和组织的信念，这些元素将不知疲倦地努力防止或颠覆任何在长期变化的尝试。这就是为什么单修改的改变 - 例如介绍团队，或精益或安全计划 - 可能似乎简要取得进展，但最终组织文化的联锁元素接管和任何改变的尝试都是不可理解的压扁。

尽管在组织文化变革中存在着困难和复杂性，但结果和奖励是显著的、深远的和可持续的。如果领导者愿意把他们的组织带到冰山的中心，那么他们就能创造条件，让组织的所有成员都能找到动力，积极参与改变他们的文化，以符合他们的愿望。

底线：

领导者不会激励 - 他们为自我激励创造了条件

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*注意：自此案例的原始研究以来，修订了组织生命体征模型。查看更新重要的标志在这里模特．