这里有3个技巧，可以利用同理心和情商为你、你的组织或你的客户制定远程工作政策，以人为优先，创造一种比疫情前更好的新常态。

通过迈克尔•米勒

我的一个朋友萨拉在中西部的一所重点大学工作。和大多数人一样，她一直按照典型的时间表上班——周一到周五，朝九晚五——直到2020年3月疫情开始。然后她完全远程工作了一年多。自2021年6月以来，她全职回来了，但她对此并不高兴。

“这简直是两个世界中最糟糕的，”她最近告诉我。“根据学校的规定，我的大多数会议都太大了，不能亲自参加，所以我每天都要去办公室参加Zoom会议。我要付停车费、宠物看护费、放学后的托儿费，还要每天两次堵在路上。他们甚至不能给我一个好的理由。”她正在考虑辞职，并承认最近在领英(LinkedIn)上搜索了一份类似但更灵活的工作。

这样的情况在全球各地都在发生，员工和公司都在努力应对我们一生中所见过的最翻天覆地的工作文化和期望变化。风险很高:根据微软的一项研究，今年全球有整整40%的劳动力在考虑离开他们的雇主。如果美国的就业市场能说明什么问题的话——每个月都有创纪录的人辞职，那么员工们并不是在虚张声势。《纽约时报》特约撰稿人德里克•汤普森(Derek Thompson)表示:“游戏已经变了。大西洋．“很大一部分白领再也不会像2019年那样看待办公室了。他们会认为这是一种可有可无的兼职工作，是一种混合型工作。”

作为一个领导者，你对此有何感受?你准备好处理混合工作带来的日益复杂的情感问题了吗?是否有可能尊重员工对自主权的渴望，同时又保持公司文化的凝聚力?以下是关于混合工作对员工和组织的利弊的数据，以及利用情商制定符合员工需求和组织目标的共情政策的建议。

首先，让我们从员工和雇主之间潜在冲突的来源说起。

员工比以往任何时候都更渴望灵活性

即使在大流行之前，公司价值观和员工价值观之间的最大差距就在于自主权，根据Slack的研究．随后，COVID-19大流行爆发，许多知识工作者第一次体验到了近乎完全的自主权。大多数人意识到，他们在家也能把工作做得一样好，甚至更好。他们更喜欢它。“有很多事情是完全随意的，”安·海伦·彼得森(Ann Helen Peterson)说不在办公室:在家工作的大问题和更大的希望．“就像当你不得不离开家的时候，而这恰好是其他人都离开家的时候，所以你不得不坐在车流中。或者你什么时候可以去接孩子，这就造成了托儿缺口。人们做这些事情是出于习惯或强迫，但他们不一定要那样做。向远程办公的转变让人们可以灵活安排自己的时间，既有利于自己，也有利于家人……让工作围绕生活旋转，而不是让生活围绕工作旋转。”

数据表明，在经历了这种自主权之后，员工们就不急于回到过去了:领英(LinkedIn)的一项研究发现，弹性工作的申请人数是没有弹性工作的申请人数的2.5倍，这是由沮丧的员工推动的，比如我的朋友萨拉(Sarah)，她厌倦了学校的WFH政策。更疯狂的是，一个一款名为Blind的应用程序的调查在来自超过45家顶级公司(如苹果、推特、Salesforce、Visa、CapitalOne)的3000名员工中，64%的员工宁愿选择灵活的工作时间，也不愿获得3万美元的加薪。”这是员工的要求。”汤普森说。“我们应该为这样一个未来做好准备，未来远程工作将占据更大的比重。”

然而，事情并不像员工只想在家工作那么简单。他们也想念办公室——这增加了领导者在应对新形势时的复杂性。

最大的悖论:员工也想要联系

“我不是反对进去，”萨拉告诉我。“我喜欢去校园。看到我的同事和学生，感受到能量。我可不想一直在家工作。没有办法。”

大多数员工都同意微软的工作趋势指数报告．虽然超过70%的员工希望继续灵活的远程工作，但超过65%的员工渴望有更多与团队面对面的时间．微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)将这些相互竞争的冲动称为“大悖论”(Great Paradox)。

公司如何制定WFH政策，既尊重员工的这两种愿望，又考虑到什么是对组织最好的?在充满挑战和机会的不断变化的环境中，这里有一些情商建议。

利用同理心和情商来创造远程工作的政策

领导者如何将情商应用到混合型工作政策的创造和发展中?

没有万能的解决方案:为人们定制远程工作策略

最具创新性的公司会尽其所能为单个团队和员工定制混合工作政策，因为对一个人来说，完美的时间表取决于性格、工作类型、职业阶段等多方面的复杂组合。

“首先，人们的心理是多样化的，”汤普森说。“有些人在远程工作时效率更高，心理也更健康。”然而，另一些人则会与远程工作的孤独和脱节作斗争，这对个人和职业都产生了负面影响。

除了人们独特的心理构成，不同的工作给他们带来的远程和面对面的时间也不同。我的一位IT安全分析师朋友没有任何实际理由再踏进办公室一步。我的另一个朋友在一家大银行管理账户和客户关系，每周至少要工作3天。不过，有趣的是，他们最近都表达了对混合时间表的渴望，尽管比例不同。安全分析师希望每周去一两次办公室，以便赶上进度并走出家门，而客户经理希望每周在家工作一次，这样他就可以在不被打扰的情况下处理电子邮件和销售报告，打破日常通勤的单调，或许还可以在中午偷偷锻炼一下。

最后，员工对远程工作的态度将根据他们在职业生涯和生活中的位置而改变。对于刚开始工作或进入公司的人来说，他们可能想要更多的面对面的时间。微软产品营销经理汉娜•麦康纳说:“如果没有走廊上的交谈、偶然的相遇和喝咖啡时的闲聊，即使是与我最直接的团队也很难产生联系，更不用说在整个公司建立有意义的联系了。”另一方面，许多初为父母的人会珍惜更多的灵活性，提供这种灵活性可能是看着他们精疲力尽和过渡相对顺利的区别。

与其从关注政策开始，不如关注人——并在此基础上制定政策:

人们做得怎么样，他们需要什么?谁将能够远程工作，谁可能必须进来?多长时间?我们如何利用远程工作来照顾员工的情绪健康?

领导者必须具备提出这些问题所需的同理心和情商技能，并制定相应的政策。

2 .注意竖井:优先考虑远程环境下的协作

微软的研究有一个有趣的发现工作趋势报告是关于远程工作如何影响我们在工作中的沟通方式。简而言之，向远程的转变缩小了我们的网络。虽然总体交流保持不变，但隔阂加深了。团队之间的交流更多，但与组织中其他团队的交流却少得多。当然，这可能会产生负面后果。“当你失去联系，你就会停止创新，”微软高级首席研究员Nancy Baym博士说，“新想法很难进入，群体思维成为一种严重的可能性。领导者必须想办法培养社会资本、跨团队合作和自发的想法分享，这些都是几十年来推动职场创新的动力。”

作为一名领导者，问问自己:对于那些全职或兼职在远程工作的人来说，与直属团队以外的人沟通是优先考虑的吗?你将如何做到这一点或鼓励这一点?

3 .共同的弱点:利用在家工作的真实性

尽管微软的研究揭示了竖井的加深，但它也发现远程工作增加了团队互动的真实性。Zoom电话里突然出现了宠物、孩子和人们的家，员工们变成了……人。“疫情前，我们鼓励人们‘全身心地投入工作’，但很难真正赋予他们这样做的权力，”微软365的首席副总裁贾里德•斯帕塔罗说。“这一次共同的脆弱性给了我们一个巨大的机会，让我们把真正的真实性带入公司文化，让工作变得更好。”

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