动机冰山是一个简单明了的模型，它展示了不同的动机是如何驱动不同类型的表现的。它帮助管理者、领导者、父母、教育者——任何关心激励他人的人——考虑如何利用他们的情商来激发持久的动力……当人们远程工作或在变化和挑战的时代，这一点尤其重要。
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明星业绩的驱动力是什么?
管理和领导的核心挑战之一是激励和参与——激励——员工达到最佳表现。
人们是按自己的工作获得报酬的，如果他们没有达到预期，最终就会丢掉工作。但是在大多数的角色中，在大多数的组织中，明星的表现需要更高水平的参与——一种超出薪水的承诺。这在远程工作的情况下尤其明显，没有人“站在你的肩膀上”，为什么要工作?这种额外的承诺被称为“自由裁量力”，因为这是由员工自行决定的。他们给额外的钱是因为他们想要——因为他们喜欢。真正的领导者能够激发这种感觉。正如联邦快递(FedEx)创始人弗雷德·史密斯(Fred Smith)所说:“领导力就是让人们在没有义务的时候为你工作。”
当我们考虑“激励员工”时，我们可以将我们想要实现的工作分成两类:
1:基本的、任务导向的、行为的工作
准时到场。申请所需的报告。进行所需的调用次数。这些往往是规定的、战术的、容易衡量的。
2:知识和创造性工作
这个类别更多的是关于质量员工的工作。我们希望他们关心客户。创新解决方案。付出他们的一切。信任和值得信赖。在疫情期间出现并尽最大努力，即使没有人关注也要尽最大努力。
基本工作可以在不需要任何人为火花的情况下完成(而且很容易自动化);人们这样做是因为他们需要薪水。但是，当我们想要影响知识/创造性工作时，我们需要的不仅仅是一种“行为”，而是一种品质、心灵、激情和一些独特的东西，典型的胡萝卜加大棒实际上会削弱这种动机。
依赖老派的事务性方法的管理者将无法从员工身上获得全部价值——而且在困难的情况下，比如远程工作，业绩将直线下降。
不同的人，不同的情况，需要对动机有更细致、更有意识的理解。幸运的是，这些都是可测量的，所以即使在大流行期间的远程工作这样的情况下，管理者可以学会调动自己和员工的深层驱动力．
行为的真正驱动力是什么?
冰山是对这两个类别的一个有用的比喻。位于冰山顶端的是那些可见的、有形的活动;第一类。在表面之下是无形的、影响态度的情感驱动因素;第二类。这些情感驱动因素影响着活动的执行方式，从而决定了员工对客户和同事的影响。表面之上是可见的。下面是看不见的东西。上面是行为，下面是驱动行为。
那么，什么样的激励因素对冰山的这两部分最有效呢?
外在动机vs.内在动机
除了不同类别的结果，还有不同类型的激励因素;管理者可以使用不同的“杠杆”来提高业绩。这些杠杆有两种基本类型——“外在”和“内在”——它们往往对其中一种结果最有效。以下是它们各自的例子:
外在激励因素
住在员工之外(例如，奖金，津贴，罚款，每月最佳员工)。
由首席执行官、经理或组织交付。
容易量化，具体。
需要持续的支出(例如，更多的奖金基金)。
强化权力结构(由高层决定和发放)。
内在激励因素
活在员工的心里(例如，激情，与价值观的一致性，归属感，目标)。
受关系和组织氛围的驱动。
无形的、抽象的。
没有持续的开支，而且不会在员工之间扩散。
加强相互依赖(共同承担责任)。
虽然我们可以将激励因素分为两类，但更准确的说法是将其划分为一个范围。例如，虽然工资是外在的，但许多员工用他们的工资来支持他们的家庭，这可能是内在的。
不足为奇的是，不同的激励因素会导致不同的绩效。但是，组织中最危险和最常见的陷阱之一是对所有员工和所有目标使用一种类型的激励。
以典型的激励计划为例。销售人员达到一定的定额就会得到奖金，这是管理层制定的。在这种情况下，销售人员无论如何销售都会获得奖励。许多销售人员喜欢这种做法，而且销售经理很容易就会鼓励“冰山一角”的行为。然而，运营人员很少对销售人员过度承诺客户的方式感到兴奋;他们是那些必须对糟糕的客户评论做出回应的人。此外，顶级销售人员通常会离开公司去寻找薪酬更高的机会，因此人员流动成本很高。想想看:当商业模式改变，销售人员发现他们需要合作时会发生什么?
或者，当工作场所突然发生变化，员工变成WFH时，会发生什么?对事务管理的依赖意味着员工“被迫关心”，因为他们会被发现……所以现在他们可以坐在缩放会议上玩手机，而事务经理没有任何筹码。
不同的动机导致不同的结果
我们开始看到动机的一些复杂性，以及不同的因素如何在不同的情况下激励人们。解开这个谜题的关键之一是将不同类型的动机与不同类型的需求相匹配。
下载右边的图表，近距离观察什么动机驱动什么类型的结果。
正如你所看到的，外在的(“表面上的”)激励因素驱动着“表面上的”结果。以及内在的(“水线以下”)激励因素，推动“表面以下”的结果。
重要的是要记住，外在的杠杆(左上)并不能有效地激发更深层的结果(右下)。事实上，强调这些外在影响会破坏这种“表面之下”的承诺。
例如，如果你想让你的员工更值得信任，那么为那些说真话最多的员工建立经济奖励机制可能不是一个好主意。你最好想想如何为员工创造归属感，比如非正式聚会或多倾听。
这在远程工作中尤其困难，因为隔离会悄悄潜入。这就是为什么优秀的管理者会优先考虑合作、团队项目和人际关系的建立。不是作为一个附加组件，而是成就伟大作品的核心部分。
这并不是说外在激励因素是无关紧要的，而是说我们需要使用正确的激励因素来达到期望的结果。
最大的挑战在于，因为提供一种外在的胡萝卜是非常容易的，这种方法就变成了默认方法。外在因素是可衡量的，具体的，并加强了组织的权力结构-这使得这些相当有吸引力的组织系统。非常满意，除了一个关键的障碍:当涉及到吸引心灵和思想时，它们不起作用。
激发内在动机的三个技巧
虽然开发内在动机需要更多的工作，但如果你想要获得那些“水线以下”的结果，这项工作是不可选的。这里有三个建议:
1.开发强大的价值观。
大多数组织都有一系列的价值观，但它们是真实的还是公关的?人们真的靠它们生活吗?
最近我和一群经理在一起……
最近，我在一家大型跨国公司与一群董事级别的经理交谈。当我问及公司的价值观时，他们都抱怨并嘲笑公司的使命宣言:他们认为这些价值观只是装点门面，真正的驱动力是利润。虽然他们喜欢赚钱，但他们对公司没有真正的忠诚。
然而，在同一家公司里，当我与高级副总裁交谈时，他们有一种感觉，即这家公司代表着一些重要的东西，是建立在100多年来对重要的、持久的价值观的坚持之上的。不知何故，“推动结果”的说法已经完全掩盖了这些价值观。其结果是整个级别的至关重要的领导者从根本上脱离了组织。
你们公司存在这种差距吗?你的组织是否拥有对员工有真正意义的价值观?你是在谈论它们，实践它们，在别人身上发现它们，当人们违反它们时采取纠正行动吗?
2.与人联系。
最根本的内在动机之一，如果不是最根本的，就是归属感。人类是群居动物，有联系。
然而，大多数高层领导都有自己的时间表……
人类是群居动物，因此我们被连接在一起。然而，大多数高层领导的日程安排都是几个月前的两倍或三倍，几乎没有机会进行人际交往。
你最后一次和比你低两到三层的午餐团队成员“闲逛”是什么时候?你和同事最后一次真正真诚地倾听她的故事是什么时候?与团队和业务单元内部人员相比，你花了多少时间与外部人员联系?这不是火箭科学，但它同样强大。
3.经常表达的目的。
你的组织为什么会存在?它赚钱是为了存在，但它存在的目的是什么?
我的许多客户的第一反应是……
如果你没有一个令人信服的、强有力的答案来回答这个问题，你就无法建立持久的内在动力，最优秀的人也不会和你在一起——所以找一个优秀的顾问教练，找出一个答案。
如果你确实有这个答案，一个值得为之奋斗的答案，那么就一遍又一遍地讲述这个故事。你所做的每件事都应该为这个目的服务，如果不是，那就改变你所做的。你做的每一个改变，你发布的每一条信息，都应该与这个目标相联系。初级员工很少会大声说出来，他们只知道他们会不断地问:“为什么我要把我的一切都给你?”确保你得到了一个有价值的答案，然后确保他们听到。
虽然这项工作具有挑战性，但它有长期的好处。当这些核心驱动力就位后，它们就会成为组织文化的一部分。内在动机持续。但谁有时间呢?
与领导讨论这类工作时，我的许多客户的第一反应都是:“这听起来不错，但我就是没有时间。”如果你像大多数经理一样，仅仅完成基本的任务就有太多的事情要做。这就像你在跑步机上拼命追赶。所以这里有一个残酷的事实:除非你做了建立内在动力的领导工作，否则你的跑步机只会跑得越来越快。
停止追逐并开始领先没有“正确的时间”。没有人会给你不受打扰的大块时间来转移你的注意力到“冰山的中心”。然而，这才是真正的机会所在。
虽然这项工作具有挑战性，但它有长期的好处。当你有了这些核心驱动力，它们就会成为组织文化的一部分。内在动机持续。但谁有时间呢?
与领导讨论这类工作时，我的许多客户的第一反应都是:“这听起来不错，但我就是没有时间。”如果你像大多数经理一样，仅仅完成基本的任务就有太多的事情要做。这就像你在跑步机上拼命追赶。所以这里有一个残酷的事实:除非你做了建立内在动力的领导工作，否则你的跑步机只会跑得越来越快。
停止追逐并开始领先没有“正确的时间”。没有人会给你不受打扰的大块时间来转移你的注意力到“冰山的中心”。你必须确定它很重要，并为自己留出时间。这才是真正的机会所在。
笔记：
要进一步阅读这个主题，请查看5个小贴士:利用情商建立高效的企业文化
本文对以前的版本进行了更新。“动机冰山”模型在《六秒》的工作坊“由内而外的动机”中进行探讨。开发人力绩效课程．DHP提供了14个基本的构建模块，在实际的组织性能，参与2小时的研讨会，可以使用几乎任何有能力的开发专业人员。
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继续伟大的写作。
谢谢你！很高兴你喜欢。
伟大的文章，它帮助所有职业经理人发展他们的人在组织。
他们知道应该做什么，并逐步领导和指导。
谢谢你,安德烈亚斯!我们很高兴你觉得它有用。
非常棒的文章,迈克尔。这是理解动机的一种方式。我会给高级管理人员增加一项任务，认真分析他们的企业文化(从高层开始)。价值观，或者不幸的是缺乏价值观，将成为员工的主要驱动力和动力。此外，如果谈论价值观，了解个人价值观是很重要的，因为它们会随着员工的年龄、人生阶段和个人状况而变化。
谢谢你,优雅。我完全同意价值观在强有力的领导和员工激励方面的重要性。如果你感兴趣，我写了一篇关于领导者发现并遵循价值观的重要性的文章://www.my-pmu.com/2017/09/06/the-power-of-knowing-why/．感谢你的阅读!
Michael，困难的任务是说服高级经理和主管停止对不断出现的紧急情况和问题做出反应，因为他们认为自己没有时间做重要的事情。
没错，何塞·路易斯。我们通常都没有时间去做这种“表面之下”的工作，即使它可以说是最重要的工作。很高兴你喜欢这篇文章!